2013年，我们第一个推出了1000CC大杯的茶饮。我们通过美食大号传播了一条微博，并达到了上万次的转发量。微博上的曝光为企业带来了非常可观的销售业绩。那段时间上海的门店日销在一两千杯左右。很多店3个月左右就能够回本。在现金流非常好的情况下，我们加快了市场布局速度，疯狂开店。

2015年春节过后，我们被打回原形，企业面临巨大的挑战。当时很多门店出现了亏损，甚至难以经营下去。而后我们还稀里糊涂上了电信诈骗的当，损失了180万。现金流因此出现了大问题。这个时候的团队非常敏感，很多员工开始失去信心。大量的员工离开我们，甚至在离开前还不忘踩一脚。

可以说，2015年我们公司面临大量的困难，离倒闭只有一步之遥。为了改善现状，我们决定动手术，对自己开刀。

第一刀

改变运营思维

我们2006年开始运营茶饮品牌。可以说，我们在这一行很有经验，但是同时我们的运作思维很可能还停留在那个时候。你不遇到挫折，你永远不知道你的盲点是什么。于是，我们走出去学习，并开始反思自身的问题。

花了将近3个月的时间，我们发现了系统结构的问题。

undefined

在传统的运作结构上，我们通过营销和噱头，去吸引客户上门，创造排队的现场。良好的经营状况，给企业带来快速扩张的现金能力。总营收的提升，带动这个系统进行不断地循坏。因此，我们的门店越来越多，营收越来越多。

但是，换一个角度来看。我们以开店为系统起点，你会发现快速的开店容易使得人才断层，从而影响产品的品质。当这些问题不断积累，就会使得营业额下降，从而团队人心不稳。可以说，这是一个恶性循坏。

这两个循坏图的关键点就是开店。我们意识到开店的节奏出现了问题。于是，我们开始调整系统，关闭一些盈利能力差、品质不佳的门店。

我们关掉将近50%的店。后来我们发现，我们剩下的50%的店比原来总营收高出40%。这样子，我们的利润就出来了。一年后，我们的整个系统就开始变得健康起来。

当我们的经营出现问题的时候，我们首先要做的是找到问题的根节点。有的时候我们往往看不到问题的根本。当你门店亏损的时候，亏损的原因很有可能是你开店过多。

第二刀

调整组织结构

第二步，我们开始调整我们的组织架构。其中的关键，就是附能给合作伙伴。

2014年之前，我们是比较传统型的组织架构图--金字塔型。

undefined

有一次，员工遇到客诉问题，一层层反映到总公司，总公司再一层层追问下来。最后我们发现问题出现在了一个兼职生身上。他刚到公司2天，犯了一些错误。后来他离职了。

因此，我们发现了这个结构存在的问题。金字塔型的结构，永远是为上层的利益服务的。下层往往容易成为结构当中的炮灰和牺牲品。

于是，2015年，我们提出了一个倒金字塔的结构。在这个结构里，老板是为人民服务，为每一个伙伴而生的。当时我认为雷锋精神很值得提倡。但是真正运作之后，问题变得更严重。我开始要处理所有的问题。包括宿舍漏水、交通事故、奖金分配、上下级相处不愉快......

undefined

大量的问题反映到我这里来，我发现没有办法处理好所有的问题。

2016年，我们重新调整了组织架构。我们构思了一个裂变式的结构，将所有的结构关系通通砍掉。以前运营部和财务部的责任分得很清楚，如今他们之间的功能互有交叉，彼此链接，成为扁平化的组织架构。

undefined

而在这个结构里，我的位置消失了。因此我们公司有人调侃，我成为了一个吉祥物。现在我们的结构是以职员为中心去协助伙伴，而再不是管理中心。

过去我们公司的机构是“公司+员工”，未来将会是“平台+个人”。

第三刀

改良门店菜单

动完这两刀以后，我们开始做第三步的改善动作，就是我们商业剧本，也就是简化菜单。

最早我们做茶饮店，就是满足客人便宜、分量大、实惠的需求。现在来看，这完全是错误的。

如今的奶茶为什么可以卖得越来越贵？

其实这是跟星巴克学习。星巴克的成本结构和我们茶饮店差不多，一杯的成本是2-4块。但是星巴克可以卖到28、38，我却卖3块、5块、7块、15块。

星巴克从来没有说我的咖啡有多好，因为懂喝咖啡的人都知道星巴克用的是一般的咖啡豆。事实上，星巴克满足的是社交以上的精神需求。因为过去我们满足的是社交以下的功能需求，所以我们只能卖得很便宜。

最早我们的茶饮店做大而全，无论小到5岁还是大到60岁的都要满足要求。像杂货店一样。这造成我们的菜单显得非常臃肿。大家都知道，爆款产品一般能够占据营业额50%到70%的爆品，而其他产品只能占据30%-50%的营业额。

undefined

2014年的时候，SKU有58只。这给我们的员工带来了大量的问题。试问一下，哪一个新员工能够在一个礼拜内把这些全部学会起来，而且标准无误。这是不大可能的。

因此，我们意识到，当产品越来越复杂时，我们不仅会损失利润，还会影响品质。而当门店扩张时，这种状况会更加明显。所以2015年的时候，我们SKU变成41只。可是2015我们砍的时候，只是针对产品线减少一些卖得不好的产品，并没有突出产品核心。

到了2016年，我们决定以茶为核心去发展。我们的主打产比拼是23号乌龙。为什么？因为奶盖茶和水果茶已经被人家玩透了。

有一句话讲得好，与其更好，不如不同。因此我们开始聚焦23号乌龙。23号乌龙，以前只是一只产品，占销售额的2.5%。我们花了60%的资源将其打造成一个系列。上个月的报表显示，23号乌龙已经占到了营业额的45%。

经历了这两年的变化，我明白创业最可怕是老板没有办法发现真相。当我们很努力工作的时候，往往容易忘记思考，从而导致运营上出现困难。

如何从月亏损120万到月盈利100万 | R&B世界茶饮、巡茶创始人谭智文